📖 The Making of a Manager
✍️ Julie Zhuo
Giới thiệu sách
Năm 25 tuổi, Julie Zhuo được sếp gọi vào phòng và giao cho một nhóm. Cô học ngành khoa học máy tính ở đại học Stanford, rồi vào Facebook năm 2006 với tư cách thực tập sinh đầu tiên của công ty. Buổi họp riêng đầu tiên với nhân viên, cô ngồi đó và không biết phải nói gì. Cảm giác làm sếp lần đầu của cô là cảm giác của một người đang đóng vai.
Hơn 10 năm sau, Zhuo là Phó chủ tịch mảng Thiết kế sản phẩm của Facebook, quản lý hàng trăm người. Quyển sách 336 trang này ra mắt năm 2019 và được Amazon chọn là Sách kinh doanh hay nhất năm. Nó không phải sách truyền cảm hứng. Nó là sách chỉ việc, cho đúng người phụ nữ vừa được thăng chức và đang thấy hoảng.
Làm sếp lần đầu: việc của bạn không còn là tự tay làm giỏi nhất
Zhuo mở đầu bằng một định nghĩa chỉ dài đúng 1 câu: công việc của người quản lý là đạt được kết quả tốt hơn từ một nhóm người làm việc cùng nhau. Đọc lại câu đó lần nữa. Trong đó không có chữ nào nói bạn phải là người làm tốt nhất.
Và đây là câu đắt nhất quyển sách: “Vai trò của bạn với tư cách người quản lý không phải là tự mình làm công việc đó, kể cả khi bạn là người làm giỏi nhất, vì cách đó chỉ đưa bạn đi được tới một điểm mà thôi.” Phần lớn chị em được thăng chức chính vì làm giỏi. Nên phản xạ đầu tiên khi làm sếp lần đầu là ôm hết việc khó về mình.
Có 1 dấu hiệu rất dễ nhận ra. Nếu bạn nghỉ 1 tuần mà mọi thứ đứng lại, đó không phải bằng chứng bạn quan trọng. Đó là bằng chứng bạn chưa xây được nhóm. Nếu bạn đang vướng thói quen tự ôm việc để chứng minh giá trị, quyển Nice Girls Don’t Get the Corner Office gọi tên rất đúng 101 thói quen công sở đang giữ chân phụ nữ.
Ba đòn bẩy của người làm sếp lần đầu: mục đích, con người, quy trình
Zhuo nói người quản lý chỉ có 3 thứ để tác động. Cô gọi là purpose, people, process, tức mục đích, con người và quy trình. Mọi việc bạn làm trong ngày đều rơi vào 1 trong 3 ô đó.
Mục đích trả lời cho câu hỏi vì sao việc này quan trọng. Cả nhóm phải nhìn thấy cùng 1 bức tranh, chứ không phải mỗi người hiểu một kiểu. Con người là câu hỏi từng thành viên đã đủ kỹ năng, đủ động lực và đủ điều kiện chưa. Quy trình là cách nhóm ra quyết định và phối hợp.
Cái hay của mô hình 3 ô này là nó biến một cảm giác mơ hồ thành 3 câu hỏi cụ thể. Tuần này nhóm bạn chậm, bạn không cần hoảng. Bạn hỏi lần lượt: họ có hiểu vì sao không, họ có làm được không, hay cách làm việc đang vướng. Khi làm sếp lần đầu, có 1 cái khung để soi là đã đỡ hơn rất nhiều.
Khi việc không tốt, người làm sếp lần đầu chỉ cần hỏi 2 câu
Zhuo mượn lại cách chẩn đoán của Andy Grove, cựu CEO Intel, trong quyển High Output Management. Grove lật ngược câu hỏi. Thay vì hỏi làm sao để người này giỏi hơn, ông hỏi cái gì đang cản trở việc tốt.
Và theo Grove, chỉ có đúng 2 khả năng. Khả năng 1 là người đó không biết cách làm cho tốt. Khả năng 2 là họ biết cách, nhưng họ không có động lực. Chỉ vậy thôi. Nghe đơn giản, nhưng nguyên tắc này cứu bạn khỏi hàng giờ đoán mò.
Vì 2 nguyên nhân đó cần 2 cách xử lý ngược nhau. Không biết cách thì cần đào tạo, cần làm mẫu, cần 1 người kèm. Còn thiếu động lực thì đào tạo thêm chẳng giải quyết được gì. Lúc đó phải ngồi xuống hỏi xem chuyện gì đang xảy ra. Nhiều người làm sếp lần đầu đem thuốc của ô này chữa bệnh của ô kia, rồi kết luận nhân viên đó không được việc.
Bốn con đường dẫn bạn tới ghế làm sếp lần đầu
Zhuo chỉ ra 4 kiểu người mới lên quản lý, và mỗi kiểu có 1 cái bẫy riêng. Người học việc được sếp chia bớt nhóm ra cho quản lý. Kiểu thứ 2 là người tiên phong, tự dựng nhóm từ con số 0. Sếp mới là người được tuyển từ ngoài vào một nhóm đã có sẵn. Cuối cùng là người kế nhiệm, được cất nhắc lên thay chính sếp cũ của mình.
Biết mình thuộc kiểu nào giúp bạn đoán trước khó khăn. Người tiên phong phải vừa tuyển vừa dựng quy trình. Sếp mới thì chưa ai tin, nên việc đầu tiên là lắng nghe chứ không phải thay đổi. Còn người kế nhiệm đối mặt với chuyện khó nhất, là quản lý chính những đồng nghiệp hôm qua còn ngang hàng.
Đây là điểm nhiều phụ nữ vấp phải khi làm sếp lần đầu. Bạn sợ bị nói là lên chức rồi đổi tính, nên bạn né mọi cuộc trò chuyện khó. Zhuo khuyên làm ngược lại. Hãy nói thẳng về sự thay đổi vai trò ngay từ đầu, đừng để nó lơ lửng. Quyển Thẳng Thắn Triệt Để của Kim Scott đi sâu nhất vào đúng chuyện này.
Cuộc họp 1:1 là 30 phút quý nhất khi làm sếp lần đầu
Zhuo đề nghị họp riêng với từng người 30 phút mỗi tuần. Con số rất cụ thể. Và cô nói rõ nguyên tắc quan trọng nhất: đó là cuộc họp của nhân viên, không phải của bạn. Bạn không dùng nó để đòi báo cáo tiến độ.
Cô hay mở đầu bằng 2 câu hỏi. Câu 1 là “Điều gì đang chiếm tâm trí bạn nhất lúc này?”. Câu 2 là “Mình có thể giúp gì cho bạn?”. Đơn giản đến mức bạn sẽ nghi ngờ, nhưng chúng nhường quyền chọn chủ đề cho người đối diện.
Zhuo còn đưa ra 1 thước đo dễ nhớ. Một buổi 1:1 tốt là buổi mà nhân viên bước ra thấy nhẹ người hơn lúc bước vào. Nếu tuần nào họ cũng bước ra với danh sách việc dài hơn và không gì được tháo gỡ, buổi họp đó đang chạy sai mục đích.
Phản hồi: 4 việc người làm sếp lần đầu phải làm đều đặn
Phản hồi là chỗ hầu hết người mới quản lý né tránh, vì sợ làm người khác buồn. Zhuo tách nó thành 4 việc riêng biệt. Đầu tiên, đặt kỳ vọng rõ ràng ngay từ đầu, trước khi công việc bắt đầu. Thứ hai là phản hồi về từng đầu việc cụ thể, càng thường xuyên càng tốt. Kế đến, phản hồi về hành vi và cách làm việc, cẩn trọng và đều đặn. Cuối cùng, thu thập phản hồi 360 độ từ những người xung quanh.
Đặt kỳ vọng mới là việc quan trọng nhất trong 4 việc, và cũng bị bỏ qua nhiều nhất. Phần lớn những cuộc nói chuyện khó xử về sau đều bắt nguồn từ chỗ 2 bên chưa bao giờ thống nhất thế nào là làm tốt. Đặt kỳ vọng không phải là khắt khe. Nó là tử tế.
Còn phản hồi theo từng việc thì phải nhanh. Góp ý về một bản trình bày ngay chiều hôm đó có giá trị gấp nhiều lần cũng góp ý ấy nói trong kỳ đánh giá cuối năm. Vì lúc đó người ta còn nhớ mình đã nghĩ gì, đã chọn gì, và còn sửa được.
Tuyển người là cơ hội, không phải một vấn đề cần giải quyết
Zhuo đảo ngược cách phần lớn chúng ta nhìn việc tuyển dụng. Chúng ta coi 1 chỗ trống là cái lỗ cần bịt gấp, nên vội tìm người làm được việc ngay. Cô nói tuyển người là dịp hiếm hoi bạn được chọn tương lai của nhóm mình.
Cách làm cụ thể của cô là viết ra chân dung ứng viên trong mơ trước khi đăng tin. Đừng phỏng vấn 5 người rồi mới nghĩ xem mình cần gì. Và cô cảnh báo 1 cái bẫy rất người: chúng ta có xu hướng tuyển bản sao của chính mình, vì nói chuyện với họ dễ chịu hơn.
Nhóm toàn người giống nhau thì cùng giỏi 1 thứ và cùng mù 1 thứ. Người bạn cần thường mạnh ở đúng chỗ bạn yếu. Nguyên tắc chuẩn bị trước này cũng đúng khi bạn đàm phán cho chính mình, và bài cách mở lời về chuyện lương bổng nói kỹ hơn về việc chuẩn bị trước khi bước vào phòng.
Chức danh được trao, sự lãnh đạo phải tự giành lấy
Câu này của Zhuo đáng dán lên màn hình: “Trong khi vai trò quản lý có thể được trao cho ai đó, thì sự lãnh đạo phải được giành lấy. Người ta phải muốn đi theo bạn.” Công ty có thể cho bạn cái chức. Không ai cho bạn được sự tin tưởng của nhóm.
Và phần cuối sách quay về chỗ ít ai nghĩ tới. Quản lý được người khác thì trước hết phải quản lý được chính mình. Zhuo nói về 3 thứ: những gì dễ kích hoạt cảm xúc của bạn, những điểm mù bạn không tự thấy, và điều kiện nào giúp bạn làm việc tốt nhất. Đây là phần gần như không trường lớp nào dạy.
Cô cũng viết 1 câu rất thật cho những ai đang thấy mình chưa đủ tư cách: “Không có gì đáng giá xảy ra chỉ sau một đêm. Mọi giấc mơ lớn đều là kết quả của hàng ngàn bước nhỏ tiến về phía trước.” Nếu cảm giác chưa đủ giỏi đang đè bạn xuống, quyển Dám Lãnh Đạo của Brené Brown là quyển đọc kèm rất hợp.
💬 Câu nói đáng nhớ nhất
“Vai trò của bạn với tư cách người quản lý không phải là tự mình làm công việc đó, kể cả khi bạn là người làm giỏi nhất, vì cách đó chỉ đưa bạn đi được tới một điểm mà thôi.” (Julie Zhuo)
Ai nên đọc quyển này?
Chị em vừa được thăng chức và đang thấy hoảng. Ai đã quản lý vài năm nhưng chưa bao giờ được chỉ việc tử tế cũng nên đọc. Và nhất là người sắp phải quản lý chính đồng nghiệp cũ của mình. Kể cả khi bạn chưa làm sếp, 8 bài học ở trên giúp bạn hiểu sếp mình đang cân nhắc điều gì.
Áp dụng ngay hôm nay
Chọn 1 người trong nhóm và đặt lịch 30 phút cho tuần này. Mở đầu bằng đúng 1 câu: “Điều gì đang chiếm tâm trí bạn nhất lúc này?”. Rồi im lặng và nghe hết, đừng chen vào để giải quyết. Chỉ 1 buổi thôi, bạn sẽ biết được thứ mà 3 tháng báo cáo tiến độ không cho bạn biết.
⭐ Đánh giá của Lady Networking
⭐⭐⭐⭐⭐. Quyển sách chỉ việc rõ ràng nhất cho người mới quản lý, viết bởi một phụ nữ từng ngồi im vì không biết nói gì trong buổi 1:1 đầu tiên.
📲 Chia sẻ bài viết này
💬 Cùng nhau phát triển
Nếu bài viết này có ích cho bạn, hãy chia sẻ với một người bạn đang cần nghe điều này. Và nếu bạn muốn kết nối với những người phụ nữ đang cùng nhau học hỏi và phát triển, hãy tham gia cộng đồng Lady Networking của chúng mình nhé.
👉 Tham gia Lady Networking trên Facebook
📖 The Making of a Manager
✍️ Julie Zhuo
About this book
When Julie Zhuo was 25, her boss handed her a team. But she had studied computer science at Stanford University and joined Facebook in 2006 as its first intern. So until that moment she thought of herself as a designer who was good at her craft. In her first one-on-one, she sat there and had no idea what to say.
Years later she was VP of Product Design at Facebook, responsible for hundreds of people. Because she remembered that silent meeting, she wrote the 336-page book she wishes someone had handed her. In fact it won Amazon’s #1 Best Business Book of the Year in 2019. Still, this is not an inspirational read. Instead it is a practical manual for the woman who was just promoted and is quietly panicking.
The Making of a Manager Julie Zhuo starts with a 1-line definition
So Zhuo opens with a definition just 1 sentence long. Your job as a manager is to get better outcomes from a group of people working together. So read that again, because nothing in it says you must be the best worker in the room.
And here is the line that does the most damage to old habits: “Your role as a manager is not to do the work yourself, even if you are the best at it, because that will only take you so far.” Of course most of us were promoted precisely because we did the work well. But that is why the first instinct is to grab every hard task.
There is 1 easy test for this. When you take a week off and everything stalls, that is not proof you matter. Instead it is proof you have not built a team yet. For anyone stuck over-delivering to prove their worth, Nice Girls Don’t Get the Corner Office names the 101 office habits that hold women back.
Purpose, people, process: the 3 levers
According to Zhuo, a manager has exactly 3 levers. She calls them purpose, people and process. So everything you touch in a day falls into 1 of those 3 boxes.
First, purpose answers why the work matters, and everyone should hold the same picture of it. Meanwhile people asks whether each person has the skill, the motivation and the conditions to do well. Finally process covers how the team decides things and works together.
The value of this 3-part framework is that it turns a vague bad feeling into 3 specific questions. So when your team slows down, you do not need to panic. Instead you ask in order: do they understand why, can they actually do it, or is the way we work getting in the way?
When the work is bad, there are only 2 possible reasons
Here Zhuo borrows a diagnostic from Andy Grove, the former Intel CEO, in his classic High Output Management. Because Grove flips the usual question, he does not ask how to make someone better. Instead he asks what is getting in the way of good work.
And in Grove’s view there are only 2 possibilities. First, the person does not know how to do good work. Second, they know how, but they are not motivated. That is the whole list.
Simple as it sounds, this principle saves you hours of guessing. After all, the 2 causes need opposite responses. When someone lacks the know-how, they need training, a worked example or a mentor. But when someone lacks motivation, more training changes nothing. As a result, many new managers apply the wrong fix and then decide the person is not good enough.
4 common paths into the job
In short, Zhuo describes 4 ways people become managers, and each carries its own trap. The apprentice takes over part of a team as their boss grows it. Meanwhile the pioneer builds a team from 0. A new boss is hired from outside into an existing team. Finally the successor is promoted into their own manager’s seat.
Still, knowing your path lets you predict your hardest problem. For example, the pioneer must hire and invent process at the same time. However a new boss has no trust yet, so the first job is listening rather than changing things. And the successor faces the hardest version, which is managing the peers who were equals yesterday.
This is where many women get stuck. Because you fear being seen as someone who changed the moment they got a title, you avoid every awkward conversation. But Zhuo advises naming the shift in roles openly and early. On that exact problem, Radical Candor by Kim Scott goes deepest.
The weekly one-on-one is your most valuable 30 minutes
First, Zhuo suggests 30 minutes with each person every week. But the number matters less than her rule of ownership. Because this is your report’s meeting and not yours, it is not the slot where you collect a status update.
She opens with 2 questions. The first is “What’s top of mind for you right now?”. The second is “How can I help you?”. Of course they look almost too simple to work. Still, they hand the choice of topic to the other person, which “how’s the week going” never does.
She also gives 1 test that is easy to remember. In short, a good one-on-one leaves your report feeling better walking out than walking in. However, if they leave every week with a longer task list and nothing unblocked, then the meeting is running on the wrong purpose.
Feedback: 4 things to do consistently
Of course, feedback is where most new managers flinch, because nobody wants to upset someone they like. So Zhuo splits it into 4 separate practices. First, set clear expectations at the very beginning. Next, give task-specific feedback as frequently as you can. Then share behavioural feedback thoughtfully and regularly. Finally, collect 360 feedback from the people around them.
In fact practice 1 carries the most weight, and it is skipped most often. Because most painful conversations later trace back to a moment when nobody agreed on what good looked like, setting expectations is not harshness. Instead it is kindness delivered early.
But task-specific feedback has to be fast. For example, a note on a presentation given that same afternoon is worth many times the same note saved for a year-end review. After all, that is when the person still remembers what they chose and why.
Hiring is an opportunity, not a problem to be solved
First, Zhuo flips how most of us see hiring. Because we treat an empty seat as a hole to plug, we rush toward whoever can do the job today. But she argues hiring is 1 of the rare chances you get to choose your team’s future.
So her practical move is writing down your dream candidate before the job goes live. Do not interview 5 people and only then work out what you wanted. However, she also flags a very human trap, which is that we drift toward hiring copies of ourselves.
In fact, a team of similar people is strong in the same place and blind in the same place. Therefore the person you need is usually strong exactly where you are weak. The same rule of preparation applies when you negotiate for yourself, and how to open the conversation about salary covers that groundwork.
The title is given, but leadership is earned
One line from Zhuo deserves a sticky note: “While the role of a manager can be given to someone, leadership must be earned. People must want to follow you.” So a company can hand you the title. But nobody can hand you your team’s trust.
And the last part of the book turns somewhere unexpected, because managing other people starts with managing yourself. So Zhuo names 3 things to watch: your own triggers, the blind spots you cannot see unaided, and the conditions under which you do your best work. In fact almost no management training covers this ground.
For anyone who feels unqualified, she offers this: “Nothing worthwhile happens overnight. Every big dream is the culmination of thousands of tiny steps forward.” So if that not-good-enough feeling is sitting on your chest, Dare to Lead by Brené Brown pairs with it beautifully.
💬 The quote that hits hardest
“Your role as a manager is not to do the work yourself, even if you are the best at it, because that will only take you so far.” (Julie Zhuo)
Who should read this
Anyone just promoted and quietly panicking. Managers of several years who were never actually taught how will find it useful too. But above all, read it if you are about to manage the colleagues who were your peers last month. Even if you never lead a team, these 8 lessons help you read your own boss better.
Apply this today
So pick 1 person on your team and book 30 minutes this week. Then open with exactly 1 question: “What’s top of mind for you right now?”. After that, stay quiet and listen instead of jumping in to fix things. After all, in 1 sitting you will learn something 3 months of status updates never told you.
⭐ Lady Networking Rating
⭐⭐⭐⭐⭐. The clearest practical manual for a new manager, written by a woman who once sat silent in her first 1:1 because she had no idea what to say.
📲 Share this article
💬 Let’s grow together
If this article resonated with you, share it with a woman in your life who needs to hear it. And if you’d like to connect with a community of women who are learning and growing together, come join us.
